【リーダー論】「泳げない者は沈め」--ユニクロ柳井氏の"業"と"情" - 政治経済ニュース・今私の気になる事




【リーダー論】「泳げない者は沈め」--ユニクロ柳井氏の"業"と"情"

 カリスマ――。企業を急成長に導き、社内外で絶大な影響力を持つリーダーを人々はこう評する。強烈なエネルギーを放つイメージは膨張しがちだが、決して孤高の存在ではない。そばには「番頭」や「参謀」と呼ばれる補佐役がおり、真摯に議論を戦わせ、ときに苦しみを分かち合う。カリスマは何を考え、どう行動してきたのか。補佐役たちの目を通して、その実像に迫る。

 6月15日にフィリピン・マニラで開業したファーストリテイリングのユニクロ1号店。2日前に現地で式典に臨んだ会長兼社長の柳井正(63)は、列席するグループ上席執行役員、大笘直樹(52)に発破をかけた。「もっと早くフィリピン事業を大きくしてほしい」

 表向きの同国での出店計画は「3年で50店」。これでも十分意欲的だが、さらに上をいく成長を求める。「そこそこの成功」では満足しない柳井のハードルはいつも高い。

 需要が不振の日本。大笘は打開策として柳井にこんな提案をしたことがある。「既存店をひとつひとつ磨きましょう」。すると、柳井は即座に「それは意味がない。海外と同じように日本も攻めて、新しいユニクロを見せよう」と言い放った。

 意をくんだ大笘は国内戦略を再構築する。今年3月に誕生したユニクロ銀座店はまさに攻めの象徴だ。12階まである店舗は世界最大。6カ国語対応で、保育士も常駐する新しい発想のグローバル旗艦店に仕上げた。今秋には新宿にも大型店を出す。

■「泳げない者は沈めばいい」

 「飽くなき急成長の追求」と「絶え間なき変革」。柳井のリーダーとしての原理原則はこの2点に集約できる。そして同じ行動を社員すべてに求め、必死で食らいついてくる者を重用する。

 大笘は2001年に中途入社し、今やアジアと日本の2大市場を担う側近中の側近に浮上した。それは柳井の原理原則を理解し、忠実に実践してきたからだ。

 逆に柳井は「守り」や「安定」を絶対に許さない。かつて好んで口にしていた言葉がある。

 「泳げない者は沈めばいい」

 象徴的なのが05年7月に発表した社長更迭劇。02年に社長職を譲った日本IBM出身の玉塚元一(50、現ローソン副社長)を、わずか3年で更迭、自ら社長に返り咲いた。失意の玉塚は会社を去った。

 柳井が問うた責任は何だったのか。玉塚は空前の「フリースブーム」が去り、収益が急減していたときに、社長に就いた。危機的な状況を立て直し、社長1期目の03年8月期に業績を底打ちさせ、04年8月期に3期ぶりの増収増益を達成した。

 だが、05年8月期の増収減益が柳井の逆鱗(げきりん)に触れた。柳井は自著でこう記す。「革新的なことに挑戦した結果の『減益』ではないので、最悪だ。売上が反転し安定成長志向という病にかかり、増収減益になったときこそ、会社の将来を決する最大の危機だと悟った」

 ファストリは成長エンジンとなる精緻なSPA(製造小売り)モデルや店舗自立型の運営手法を1998年までに確立した。この大改革を柳井とともになし遂げたマネジメントチームの1人が玉塚。功労者の更迭を「非情」と捉える向きも多かったが、柳井の原理原則に特例はなかった。

 柳井は玉塚ではなく、97年に伊藤忠商事から転じ、わずか1年半で副社長まで上りつめた沢田貴司(55、現リヴァンプ社長)を後継に指名したが、固辞された経緯がある。

 「結局は柳井さんの会社。自分では思い通りに腕が振るえないと思った」。周囲にこう語り、柳井のもとを去った沢田は今、改めて思う。「自分の力で再び成長軌道に乗せる自信がなかった。怖かったんです」

 柳井は社長復帰後、自らに権限を集め、成長軌道に乗せる。大型店主義の推進、商品数の大胆な絞り込みなど、従来戦略の延長線を断ったことが起爆剤となった。

 このときも柳井は社外の経営人材を集め、脇を固めたが、定着しなかった。柳井が執拗なまでに現場にこだわり、要求水準に満たないと判断した役員を容赦なく降格したのだ。

 当時の役員OBはこう振り返る。「それなりのキャリアを積んだ人間にとって降格はつらい。半面、降格に耐えて、はい上がってくる人に柳井さんは深い情を示す」

 側近の離合集散は柳井の「業」なのかもしれない。大笘はこう強調する。「柳井さんは店長出身。店舗がすべてだと考えている。外部から来て上級意識が強い人は合わない」

 だが、柳井は沢田や玉塚と今でも会っており、一度、社を去った者の復帰も拒まない。沢田は「温かい心を持った人」と評する。

 大笘と並ぶ側近がもう1人いる。グループ上席執行役員で欧米のユニクロなどを統括する堂前宣夫(43)。98年にコンサルティング会社から転じ、玉塚や沢田らと一緒になって改革に取り組んだ。

 堂前は柳井に真正面から議論を挑む鼻っ柱の強さを持つ。ある役員経験者は2人がけんかのように言い合っている場面に何度も遭遇した。

 堂前は強調する。「会社の向かうべき方向を自分で考え、議論を繰り返せば、お互いのズレは確認できる。何も考えずに柳井さんと向き合うと『天の声』に聞こえてしまう」

■「考えを教えてほしい」

 1兆円に迫るファストリの売上高も、堂前が入社したころはわずか800億円強。「当時は本部も100人弱の陣容で互いの顔が見えて、柳井さんと活発に議論していた。今はそのあたりが弱っているかもしれない」

 「あなたの考えを教えてほしい」「なぜ、それをやりたいんですか」。柳井は常に相手に問いかけるという。「上意下達ではない」。大笘と堂前の共通した見方だ。

 ファストリは「2020年に連結売上高5兆円」という計画を掲げ、今後、年間200〜300店のペースで海外にユニクロを出店する。柳井、大笘、堂前の志向が見事に合致すれば、成長力は一段と高まる。=敬称略

ソースは
http://www.nikkei.com/article/DGXNASDD290G8_Z20C12A8X11000/?dg=1

ユニクロのイメージだが、昔は値段の割に質が良い感じだったけど、現在の質は良いが値段も高いか、値段の割に質は悪いか、この程度なら他店の安い方でも構わないという感じ。

アウターなんかで一目でユニクロとわかるものを売るのはどうなのかね?

ベーシックでちょっと高品質なものをリーズナブルな価格で提供するのがユニクロだろと思っていた。

デザインに凝ったもの売りたいなら他のブランド創って売ればいいと思う。

最初にも書いたが、最近のユニクロは高品質ではない。

お店いって手にとってみて、5〜7年前のユニクロとは全くちがうから。

とにかく生地がもう違う。

はっきり言って子会社のジーユーとの区別が出来なくなって来ている。

フリースから立て直しを図って安定成長期だった2000年代前半あたりが1番高品質だったかもね。

今はむしろ「変革しなければいけない病」にファストリ自身が溺れているかもしれない。

「泳げない者は沈めばいい」の理論でファーストリテイリング事態が沈んでいきそうだ。

先ずは日本国内の店舗にある製品の品質の向上を私は求める。


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この記事へのコメント
反日左翼の商人。
金の亡者。
Posted by coffee at 2012年09月06日 01:36

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